Zusammenfassung schwieriger Gespräche
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Zusammenfassung und Bewertung von Difficult Conversations | Douglas Stone und Sheila Heen

Wie man das Wichtigste bespricht

Das Leben hat viel zu tun. Hat Schwierige Gespräche in Ihrem Bücherregal verstaubt? Lernen Sie stattdessen jetzt die wichtigsten Erkenntnisse.

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Synopse

Schwierige Gespräche macht deutlich, wie wichtig Kommunikation in allen Bereichen unseres Lebens ist. Hervorragende Kommunikation ist für formelle Verhandlungen, aber auch für alltägliche Interaktionen von entscheidender Bedeutung. Allerdings tun sich Menschen mit bestimmten Arten von Gesprächen besonders schwer. In der Folge vermeiden wir diese schwierigen Gespräche, obwohl sie für den Erfolg unerlässlich sind. Douglas Stone, Bruce Patton und Sheila Heen beleuchten in diesem Buch, warum bestimmte Gespräche schwierig sind. Und auch, warum Menschen dazu neigen, mit diesen Gesprächen schlecht umzugehen. Das Buch schlägt vor, wie wir bestimmte Techniken anwenden können, um produktivere Gespräche zu führen.

Die Perspektive von Douglas Stone

Douglas Stein ist geschäftsführender Partner der Triad Consulting Group und Dozent für Recht an der Harvard Law School, wo er Verhandlungsführung lehrt. Über Triad berät er verschiedene Organisationen, darunter Fidelity, Honda, HP, IBM und Microsoft. Seine Artikel über Verhandlungsführung und Konfliktlösung sind in der New York Times und der Los Angeles Times erschienen.

Bruce PattonDie Perspektive

Bruce Patton leistete zusammen mit Roger Fisher Pionierarbeit bei der Vermittlung von Verhandlungswissen an der Harvard Law School. Bruce war 15 Jahre lang der Thaddeus R. Beal Lecturer on Law. Er unterrichtet den Negotiation Workshop und den Advanced Negotiation Workshop am Harvard Negotiation Institute. Außerdem arbeitet er am Programm für Verhandlungen für leitende Angestellte.

Sheila Heen's Perspektive

Sheila Heen ist seit 1995 Dozentin für Recht an der Harvard Law School. In den letzten zwanzig Jahren hat sie im Rahmen des Harvard Negotiation Project an der Entwicklung von Verhandlungstheorie und -praxis gearbeitet. Außerdem unterrichtet Heen im Rahmen des Program on Negotiation Weiterbildungsprogramme für Führungskräfte. Heen ist Gründerin und CEO von Triad Consulting. Triad Consulting ist ein Bildungs- und Beratungsunternehmen mit Sitz am Harvard Square, das Kunden auf sechs Kontinenten betreut. 

Die Grundlagen

Dieses Buch basiert auf der Prämisse, dass wir täglich mit schwierigen Gesprächen konfrontiert werden. Zum Beispiel, sich bei geliebten Menschen zu entschuldigen oder seinem Chef zu sagen, dass man sich nach einem anderen Job umsieht. Täglich müssen wir eine Entscheidung treffen: Gehen wir diesen schwierigen Gesprächen aus dem Weg, oder packen wir sie direkt an?

Es gibt verschiedene Gespräche, die als schwierig angesehen werden können, und diese hängen von der jeweiligen Person ab. Schwierige Gespräche sind nicht nur auf die üblichen Gespräche über Sexualität, Rasse, Geschlecht, Politik und Religion beschränkt. Es kann sich um jedes Gespräch handeln, bei dem wir uns verletzlich, unangenehm oder unbehaglich fühlen. Dies sind die Gespräche, die wir wahrscheinlich aufschieben und auf ein anderes Mal verschieben. Zum Beispiel kann die Rückgabe eines kürzlich gekauften Artikels ein schwieriges Gespräch sein. 

Sortieren Sie die drei Arten von Konversation

Im ersten Kapitel dieses Buches zeigen die Autoren auf, dass jedem schwierigen Gespräch drei versteckte Gespräche zugrunde liegen. Dieses Konzept haben die Autoren nach der Untersuchung von Hunderten von Gesprächen entdeckt. Wichtig ist, dass sie auch festgestellt haben, dass Menschen, die die Struktur ihrer schwierigen Gespräche verstehen, diese produktiver gestalten können. 

Typ 1 - Das "Was ist passiert"-Gespräch

Bei diesen Gesprächen geht es um Meinungsverschiedenheiten darüber, was passiert ist oder was hätte passieren sollen. Diese Art von Gesprächen kann viele Formen annehmen. Zum Beispiel könnte es darum gehen, wer was gesagt hat, wer was getan hat, wer Recht hat, wer was gemeint hat und wer die Schuld trägt. 

Typ 2 - Das Gespräch über Gefühle

Darüber hinaus stellt sich bei jedem schwierigen Gespräch für die Beteiligten die Frage, ob ihre Gefühle berechtigt sind. Sollte man wütend/verärgert sein? Ist es angemessen, wenn der andere Gesprächsteilnehmer nicht anerkennt, wie Sie sich fühlen? Außerdem fragen Sie sich vielleicht, ob Sie die Gefühle des anderen Gesprächsteilnehmers verletzt haben. Emotionen müssen im Gespräch angesprochen werden. 

Typ 3 - Das Gespräch über die Identität

Das Identitätsgespräch ist das Gespräch, das wir mit uns selbst führen. In diesem Gespräch geht es darum, was diese Situation für Sie bedeutet. Bei schwierigen Gesprächen zweifeln wir oft an uns selbst. Wir überlegen, ob wir kompetent, freundlich und liebenswert rüberkommen. Bei diesen Gesprächen stellen wir unsere Identität in Frage. Wir befürchten, dass sich diese Gespräche auf unser Selbstbild und unser Selbstwertgefühl auswirken.

Jedes Gespräch beinhaltet die Konfrontation mit allen drei Arten von Gesprächen. Jede von ihnen liegt schwierigen Gesprächen zugrunde, und deshalb müssen wir lernen, mit jeder Art gleichzeitig umzugehen. 

Das Gespräch über das Lernen

Ob wir es zugeben wollen oder nicht: Wenn wir ein schwieriges Gespräch beginnen, hat das oft egoistische Gründe. Wir wollen etwas beweisen, jemandem eine Standpauke halten oder etwas von der anderen Person verlangen. Wenn Sie jedoch die Fehler verstehen, die in den drei schwierigen Gesprächen häufig gemacht werden, können Sie sie anders betrachten. Sie werden beginnen, die Komplexität der Wahrnehmungen und Absichten zu erkennen, die Sie und Ihr Gesprächspartner hegen. Auf diese Weise werden Sie schwierige Gespräche nicht mehr dazu nutzen, eine auf Sie selbst bezogene Botschaft zu vermitteln. Stattdessen werden Sie Informationen weitergeben und Fragen stellen. Alles in allem wird sich Ihr Gespräch zu einem Gespräch entwickeln, das auf Lernen basiert. Diese Art von Gespräch wird Ihnen helfen, die Probleme zu lösen, die sich aus dem Gespräch über das Geschehene ergeben. 

Sie sollten schwierige Gespräche nicht in dem Glauben angehen, dass Sie Recht haben. Lassen Sie sich stattdessen auf ein Lerngespräch ein, bei dem Sie akzeptieren, dass jeder Teilnehmer andere Informationen und Wahrnehmungen mitbringt. Jeder von uns verfügt über wesentliche Informationen, die uns nicht bekannt sind. Das Ziel dieser schwierigen Gespräche sollte es sein, diese Unterschiede produktiv zu erforschen. 

Verbesserung des "Was ist passiert"-Gesprächs

Der erste Tipp in diesem Buch lautet, sich in die Lage des anderen zu versetzen. Es ist oft leicht, ein schwieriges Gespräch mit dem Gedanken zu beenden, wie irrational die andere Person ist, ohne ihre Perspektive zu berücksichtigen. Sie müssen lernen zu akzeptieren, dass Ihr Gesprächspartner ein anderer Mensch mit anderen Ansichten ist. Daher ist es normal, dass er zu widersprüchlichen Schlussfolgerungen kommt. Unterschiedliche Ansichten sind oft auf unterschiedliche Informationen zurückzuführen, die Sie erhalten haben. Deshalb sollten Sie es vermeiden, sich von jemandem beleidigen zu lassen, der anderer Meinung ist als Sie, und nachforschen, ob die andere Person etwas weiß, was Sie noch nicht wissen. 

Zweitens ermutigen die Autoren des Buches ihre Leser, nicht zu unterstellen, dass die andere Person böse Absichten hat. Sie geben ein Beispiel dafür, wenn ein Freund Sie darauf hinweist, wie müde Sie sind. Anstatt dies als Beleidigung aufzufassen, sollten Sie bedenken, dass Ihr Freund sich um Ihre Gesundheit und Ihr Wohlbefinden kümmert. Sie sorgen sich um Sie. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Sie bei Ihren Gesprächspartnern nicht immer das Schlimmste annehmen sollten. 

Schließlich müssen Sie aufhören, anderen die Schuld zu geben. Wenn der andere Teilnehmer Sie in einem hitzigen Gespräch falsch versteht, ist das nicht unbedingt seine Schuld. Erkennen Sie den Beitrag jedes Einzelnen in dem Gespräch und übernehmen Sie die Verantwortung dafür, die Situation gemeinsam zu bewältigen. Wenn Sie so vorgehen, können Sie zu einer Einigung kommen.

Versuchen Sie, sich die folgenden Fragen zu stellen:

  • Wo hat die Fehlkommunikation begonnen?
  • Wie haben Sie beide zu diesem Chaos beigetragen?
  • Was können Sie beide tun, um voranzukommen?

Verbesserung des Gesprächs über Gefühle

Identifizieren Sie Ihren emotionalen Fußabdruck

Unsere Gefühle und Emotionen während eines schwierigen Gesprächs zu kontrollieren, ist schwieriger als es klingt. Unsere Gefühle sind oft unkontrollierbar. Wir unterdrücken auch unsere wahren Gefühle, wenn wir uns peinlich berührt oder verletzt fühlen. Das Lerngespräch kann uns dabei helfen, unsere Gefühle anzusprechen, indem wir die Bedeutung der ausgedrückten und unausgedrückten Gefühle anerkennen. Dieses Gespräch erfordert jedoch besondere Fähigkeiten. 

Erstens müssen Sie sich mit Ihren eigenen Emotionen bei schwierigen Gesprächen auseinandersetzen. Überlegen Sie, warum Sie in bestimmten Situationen so reagieren, wie Sie es tun. Denken Sie zum Beispiel darüber nach, wie Sie als Kind mit Emotionen umgegangen sind und ob dies mit dem übereinstimmt, wie Sie heute mit schwierigen Gesprächen umgehen. Überlegen Sie auch, wie Ihre Mitmenschen darauf reagiert haben, wie Sie in Ihrer Jugend mit schwierigen Gesprächen umgegangen sind. 

Bei diesem Prozess wird Ihr natürlicher emotionaler Fußabdruck bei schwierigen Gesprächen ermittelt. Danach ist es wichtig, diese Emotionen zu verhandeln. Ihre Wahrnehmungen und Ansichten untermauern Ihre Emotionen. Versuchen Sie daher, Ihre Wahrnehmungen in diesen schwierigen Gesprächen zu überdenken. Anstatt automatisch auf schwierige Gespräche zu reagieren, sollten Sie versuchen, andere Perspektiven in Betracht zu ziehen. Schon die Betrachtung einer anderen Perspektive kann Ihre automatischen emotionalen Reaktionen auf ein schwieriges Gespräch beruhigen. 

Teilen Sie Ihre Emotionen

Schließlich empfehlen die Autoren, Ihre Gefühle mitzuteilen. Ihre schwierigen Gespräche werden unproduktiv bleiben, wenn Sie nicht bereit sind, sowohl die guten als auch die schlechten Gefühle zu teilen, die mit diesen Gesprächen verbunden sind. Sagen Sie nicht einfach: "Ich bin wütend". Fragen Sie stattdessen die andere Person, warum sie dieses Gespräch für wichtig hält, und nennen Sie einen tieferen Grund für Ihre Gefühle. Vermeiden Sie außerdem anklagende Übertreibungen, wenn Sie erklären, wie Sie sich bei dem Gespräch fühlen und warum Sie sich so fühlen. Sie wollen die andere Person nicht durch Behauptungen wie "du immer" oder "du nie" beschuldigen. Diese Aussagen sind eine unfaire Etikettierung der Person. Versuchen Sie stattdessen, der anderen Person zu helfen, Ihren Standpunkt und Ihre emotionale Reaktion zu verstehen. Fragen Sie sie dann, wie sich ihr Standpunkt und ihre emotionale Reaktion unterscheiden und warum. 

Verbesserung der Identitätskonversation

Vermeiden Sie Absolutheit bei der Identität

Wenn wir über Identität nachdenken, fällt es uns leicht, ein paar Begriffe aufzulisten, die beschreiben, wie wir uns identifizieren. Das Problem bei Gesprächen über Identität ist, dass wir nur absolute Begriffe verwenden. Oft sehen wir uns entweder als loyal oder als Betrüger, als liebevoll oder als hasserfüllt an. Identitäten sind nie etwas Absolutes. Schwierige Gespräche können uns schnell dazu bringen, unsere Identität in Frage zu stellen. Da wir uns mit absoluten Werten identifizieren, sehen wir schwierige Gespräche als einen Angriff auf unser Selbstbild. Vielleicht halten Sie sich zum Beispiel für einen loyalen Menschen. Stellen Sie sich vor, Sie erhalten ein Angebot, bei einem hochbezahlten Konkurrenzunternehmen in einer angenehmeren Position zu arbeiten. Wenn Sie dieses Angebot annehmen, könnte das dazu führen, dass Sie sich in Ihrer Identität nicht mehr sicher sind, wenn Sie in absoluten Kategorien arbeiten. Die Annahme der Stelle würde Sie zu einer illoyalen Person machen, richtig? Stattdessen sollten Sie diesen Gedanken in Frage stellen. Überlegen Sie, wie Sie in der Vergangenheit loyal waren und trotzdem in Ihrem Job stark unterbezahlt wurden. Außerdem würden Sie Ihrer Familie gegenüber mehr Loyalität zeigen, indem Sie sie durch einen besser bezahlten Job versorgen. Dieses Beispiel zeigt, dass es bei der Identität nicht um alles oder nichts geht. 

Fehler sind unvermeidlich

Diese Beispiele untermauern den Gedanken des Buches, dass wir unsere Zeit und Energie nicht damit verschwenden sollten, andere herauszufordern, die unser Selbstverständnis in Frage stellen. Akzeptieren Sie stattdessen, dass Sie Fehler machen werden. Akzeptieren Sie, dass Ihre Absichten komplex sind und dass Sie wahrscheinlich zu den Schwierigkeiten dieses Problems beigetragen haben. Dies wird Ihnen helfen zu akzeptieren, dass auch die anderen Teilnehmer Fehler machen können. 

Die Autoren ermutigen die Leser, sich daran zu erinnern, dass sie die Handlungen einer anderen Person nicht kontrollieren können. Stattdessen können Sie nur die Art und Weise kontrollieren, wie Sie auf die Handlungen der Person reagieren. Sie können sich vorstellen, wie die andere Person reagieren könnte und wie diese Reaktionen Ihre Identität in Frage stellen könnten. Versuchen Sie außerdem, das Gespräch unter dem Strich zu betrachten. Auf lange Sicht wird dieses Gespräch wahrscheinlich unwichtig sein. Nutzen Sie daher diese Gespräche, um zu lernen, und nicht, um ihnen Ihre ganze Bedeutung beizumessen. 

Schließlich wird in dem Buch empfohlen, manchmal eine Pause von einem schwierigen Gespräch einzulegen. Es ist leicht, bei schwierigen Gesprächen emotional überfordert zu sein, da diese Gespräche oft mit Ihrer beider Identität verbunden sind. Wenn Sie sich überfordert fühlen, sollten Sie den anderen Teilnehmer um etwas Zeit bitten, um über das Gesagte nachzudenken. 

Erzählen Sie die dritte Geschichte

Wenn Sie ein schwieriges Gespräch beginnen, müssen Sie daran denken, niemals mit Ihrer Seite der Geschichte zu beginnen. Wenn wir mit unserer Geschichte beginnen, riskieren wir, das Selbstbild der anderen Person zu gefährden. Statt die Geschichte aus Ihrer Sicht zu erzählen, beginnen Sie damit, die Situation aus der Sicht eines unparteiischen Beobachters zu schildern. Sprechen Sie objektiv über die Situation. Nachdem Sie dies getan haben, können Sie die Person, mit der Sie ein Gespräch führen möchten, zu einem Gespräch einladen. Auf diese Weise beginnen Sie das Gespräch mit einem Verständnis für die Lösung eines Problems. Mit diesem Verständnis kann das Gespräch ohne Wertung beginnen. Außerdem wird das Gespräch so gestaltet, als würden Sie gemeinsam an einer Lösung arbeiten. 

Das Gespräch sollte dann damit beginnen, dass Sie ihnen erklären, dass Sie ihre Sichtweise besser verstehen wollen. Versuchen Sie zu betonen, dass Sie gemeinsam zu einer Einigung kommen wollen. Sie möchten ihre Hilfe, um das Ergebnis produktiv zu gestalten. 

Und schließlich sollten Sie hartnäckig sein. Wahrscheinlich werden sich immer noch Abwehrhaltungen in das Gespräch einschleichen. Seien Sie offen für diese Reaktionen und lassen Sie die Person ihre abwehrenden Emotionen mitteilen, dann können Sie Ihre eigenen mitteilen. Achten Sie darauf, dass Sie den Antworten der anderen Person zuhören und zeigen Sie, dass Sie verstehen, was sie sagt.

Abschließende Punkte und die fünf Schritte zum erfolgreichen Führen schwieriger Konversationen

Letzte Punkte

Als Menschen scheuen wir oft vor schwierigen Gesprächen zurück. Sie gehören jedoch zu den wichtigsten Gesprächen. Wir müssen diese Gespräche auf die richtige Art und Weise führen, damit sie produktiv sind. Versuchen Sie, jedes Gespräch in ein Lerngespräch zu verwandeln. Akzeptieren Sie, dass andere eine andere Sichtweise haben werden. Denken Sie daran, dass jeder Mensch Stärken hat, die dazu beitragen, das Gespräch produktiv zu gestalten. Erkennen Sie die Emotionen, die Sie bei schwierigen Gesprächen häufig empfinden, überlegen Sie, warum das so ist, und lernen Sie, sie zu teilen. Die Gefühle der anderen Person sind genauso gültig wie Ihre eigenen. Denken Sie schließlich daran, dass Ihre Identität nicht absolut ist und dass sie sich auch ändern kann. 

Die fünf Schritte zu erfolgreichen schwierigen Gesprächen

Vor jedem schwierigen Gespräch sollten Sie die folgenden Punkte bedenken:

  1. Bereiten Sie sich auf das Gespräch vor, indem Sie die drei Gespräche für beide Seiten betrachten. Denken Sie also darüber nach, was aus beiden Blickwinkeln geschehen ist. Seien Sie sich über Ihre Gefühle im Klaren und erden Sie Ihre Identität.
  2. Entscheiden Sie, ob es sich überhaupt lohnt, das Thema anzusprechen. Damit es sich lohnt, muss es von guten Absichten getragen sein. Dazu gehören Lernen, Austausch und Problemlösung. Vermeiden Sie schwierige Gespräche, die nur dazu dienen, andere zu beschuldigen und zu verurteilen.
  3. Wenn Sie entscheiden, dass es sich lohnt, das Gespräch zu führen, sollten Sie mit der dritten Geschichte beginnen. Beginnen Sie das Gespräch als unvoreingenommener Beobachter und laden Sie sie ein, sich an der Lösung des Problems zu beteiligen.
  4. Gehen Sie auf ihre drei Geschichten ein und dann auf Ihre. Wenn das Gespräch vom Kurs abweicht, sollten Sie es wieder auf den richtigen Weg bringen.
  5. Lösen Sie während des gesamten Gesprächs Probleme. Identifizieren Sie Ideen, die beide Seiten lösen könnten, und Wege, wie zukünftige Gespräche produktiv geführt werden könnten.

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